創新的十項要點
管理科技是受思想的運用所主導 – 不是單打獨鬥，而是群策群力。 成品的硬體科技提供了遠遠超越前幾代所能運用的工具，管理的軟件科技 – 包括你自己，而這也是最重要的一環 - 運用軟件工具以創造奇蹟。 依據十項要點, 使管理得以再創新局面。
如何轉移權威－而不失控。
如何完成徹底的改變－在整個企業制度裡，而不只是零星改變。
如何改變文化－及時而持久地進行。
如何分裂和征服－在維持或繼續擴充之際，同時獲得輕薄短小的好處。
如何把 “組織” 從沉睡中喚醒，展現活力－借由中央管理的新途徑達成。
如何保持競爭力－陳舊的，曾獲肯定的致勝方式已不再管用。
如何持續不斷地更新－使成功的田地不會埋下衰敗的種子。
如何啟發人們的動機－惟一真正的動機來源。
如何使團隊合作奏效－這是沒有其他替代方式的新技巧。
如何獲得全面品質－借由更好的管理。
多樣化的團隊管理模式
從固定而垂直的層級管理轉變成流動的，水平的團隊管理成為主流。
如何轉移權威 - 而不失控。對於重複性高的任務和熟悉的工作，可以採用棒球組織。
管理階層的每位成員都有固定的角色，并各自獨立作業。 但這并不意味着強調個別行動 － 投手和捕手必須密切配合；其他防守球員必須在守備上通力合作 ： 上壘者與打擊者也必須合作，才能使打帶跑戰術奏效。 不過整個團隊永遠不可能讓所有的隊員都負責同樣的事。
對於更需要應變能力和彈性的已知任務，例如新產品團隊，踢足球原則再完美不過。
交響樂團和外科手術小組也有異曲同工之妙 ： 每個人都有固定的角色，也有固定的程序，如交響樂團的“ 總譜“，不過若沒有其他成員，沒有一個人能自行作業，成功仰賴於大家的同心協力。
至於需要不斷及時響應，以及十分強調個人貢獻的任務，網球雙打就是必須奉行的規則了。
這是（ 或應該是 ）最高管理階層的運作模式 ： 每個人互相取長補短，以獨立作業達成綜合效益。 這并不是交響樂團，而是小型爵士樂團。
流程才是關鍵
美國思想家萊斯特，梭羅（ Lester B. Thurow ）指出，美國公司花費2/3的研發經費在產品上，另外1/3則花在流程上，日本則恰恰相反。通用電氣在檢視生產力優於自己的其他公司時發現，流程才是關鍵。
組織精簡原則
能夠浮活用創造力完成任務，在組織內運用真正的團隊管理，使所有人才得以發揮
定義清楚的目標；
緊迫的時間期限；
嚴格的優先順序；
全力以赴的精選團隊；
在前進時不斷改進；
一個成敗顯而易見的目標。
想想下列關鍵問題：
從決策完成到實施需要多久的時間？ 這些流程是否經過不斷地評估及持續地改革？
經理和其他同事是否讚賞及獎勵將創意轉化為行動？ 改革是否組織及個人的優先考量？
考核措施和獎勵制度是否和企業目標一致？ 這些措施是否以人人都能瞭解的形式呈現？
對經理的評估是否包括部屬的生產力 － 部屬是否亦對經理作評估？
企業是否有清楚且具企圖心的目標，是否每個人都同意這些目標，並且對自己也有清楚且具企圖心的目標？
員工對結果是否具有影響力？ 他們是否也被如此鼓勵？
錯誤是否被當成學習的機會 － 而不是借此懲罰？
每個人是否都對組織策略的思考有所貢獻？
公司是否在所有重要且可評量的舉措上全力投入，以勝過競爭對手？ 是否堅持不斷地改善所有重要的舉措（ 尤其是會影響客戶的部分 ）？
布倫伯格經營理念
放棄權力－掌握整個企業的動力，包括最基層員工。《財富》染志曾整理出高階主管對下屬的五種權力：
報酬，借由言語，薪資或升遷的方式達成。
懲罰，借由言語，紀律、降職的方式達成。
運用權威－特定的（ 例如 “否決” 一項決策的權力 ）或是默許（ 如果上司不喜歡，什麼事也不會發； 如果他喜歡，就行得通 ）。
請專家協助－最強的專家對相關領域有最大的發言權。
組織裡的所有人對領導人的尊重。
前三項權力－自主，甚至是獨裁的權力－減弱時，最後兩項權力會增強。
中央所扮演的主要角色只剩執行與授予第六項權力－領導員工朝向－致的目標努力，確保並増進員工未來的發展。
這項權力涉及目標與工作方式的選擇，而後者將影響到員工對公司的貢獻與成就感，以及顧客的滿意度。
“ 企業空洞化 ”( hollowing the corporation )（ 盡可能將工作分發給外部的承包商 ）、“ 合理化 ”( rationalizing )（ 將企業整體打散 ）、“ 縮減規模 ”( downsizing ) 或“ 規模合宜化 ”( rightsizing )（ 將所有員工打散 ），總歸一句就是“ 瓦解 ”。 若能考量到所有人的利益，善用第六項權力，使所有人都能發揮長處，你就永遠不需要它們。
想想下列關鍵問題：
期待大的變動：在分析自己的長處、短處、機會及威脇時，同時也對競爭者，以及採取新科技、新經錹方式與新定價方式的假想競爭者加以分析。
對富有潛力、將帶來重大改變的科技和方法作投資，如此改變的時刻到來時，你就不會束手無策。
創造彈性，如此組織就不會受到一成不變的制度所限，而只能在長期延誤和成本過高的情況下進行改變。這可能是你負擔不起的。
當改變的時刻來到時，快速採取行動：忘記過去，勇敢邁向新紀元。
接受接踵而至的痛苦：最好自己先犠牲，而不要成為競爭下的犠牲品。
憑著虛擬的理念來經營，其中快速反應是支配所有流程和每一項產品與服務的最基本要素。
《 哈佛商業評論 》( Harvard Business Review ) 指出，效率是屬於流程的問題，通用電氣在試圖瞭解其他公司生產力得以較高的原因時，同樣發現這一點。“ 有效的管理流程 ”是“ 愛默生電器成功的關鍵所在 ”。 三項原則來界定流程：
仔細規劃以得到改良的成果，並持續追蹤後續作並以塑造未來－借著執行達到目標。
設定共同價值，包括“個人的投入、強度、紀律及毅力”，以驅動流程。
建立政策和技術，其中少數是獨特或稀有的－但要能確實執行，如此便“可能得到不凡的成果”。
IBM的再創新
在《財富》雜誌宣佈這個大企業所推動的、影響層面最廣的一次重新改組與革新行動，重要的不僅在對於艾克斯改革的評價，更在於改革的內容，再創新的傳統智能可歸納如下：
賦予個別事業更大的自主權
重塑文化
把重點從產品轉移到服務
強調客戶的滿意度
刪減薪酬總額
減少直接或間接成本
通過合伙關係分攤風險，及尋求專業人士的協助
第 8 點對 IBM 特別重要，即保持單一的全國銷售力。 這 一 點顯然對自主權有影響。
組織重建的報酬
90年代以後的成功之道在於改善這樣的流程，最大的改善並不是針對已存在的現象努力，而是借由重新運作、重新設計取代，甚至排除既有的流程而成，亦即“ 重建 ”( reengineering )。 麥克‧韓默 ( Michael Hammer ) 及 詹姆斯 ‧ 錢皮 ( James Champy )在《 改造企業 》( Reengineering the Corporation ) 一 書中，為“ 重建 ”下了這樣的定義：“從根本上重新思考與徹底重新設計企業的流程，以求在關鍵的績效評估標準，如成本、品質、服務及速度等項目上，獲得重大的改善。 ”
“ 工作最好以成果來安排，而非以職務來安排 ”
“ 不能改變對訊息科技的看法的公司，就不可能真正重建。 ”同樣，一個企業若不能重新思考整體作業，就不能重建；而企業無法重建，就不可能再重建，就不可能再創新。
“現代企業不論種類為何，都必須面對下列問題：
市場佔有率非常不穩定： 即總佔有率進展緩慢，市場區隔變得更重要，而且變動極大。
競爭已經成為一種全球現象，而且可能來自產業或國家之內或之外 － 來自打破舊規則的新競爭對手。
變化已完全改變製造業的遊戲規則，以短期經營、明顯差異化及更短的產品生命週期，取代長期經營及同構型產品。
產品和流程的技術瞬息萬變，造成競爭優勢突然且具決定性的改變。
配銷對客戶的最終價格扮演決定性因素，以客戶不斷改變的需求作為生產的指引，並改變銷售的本質。
方法經濟和利用有力的“ 品牌 ”，是得到更大利潤的共同關鍵。
品質管理 7 原則
“ 增加價值及控制成本 ”成為“ 組織作為的一切，以制定策略到訓練人員，到把最佳產品及服務送到客戶手中 ”。 用
“ 品質 ”來替換下列的成本管理，這7項原則同樣有意義：
知道你的真正成本。 你知道事業中所有層面的真正成本，包括產品和服務、市場及客戶、供應者、內部零件生產、存貨項目嗎？ 除非你掌握了這些信息 － 令人吃驚的是有很多公司都不知道 － 你就不能 ……
持續削減成本。 假設已知真正的成本，你的員工能夠 — 並且做到 — 根據標準作業程序，不斷地找出消除、減少，或 更完善管理低價值工作的機會嗎？ 如果人們要執行此一無價的流程，你必須 ……
提供控制成本的工具。 你的員工獲得了拟定決策、建立團隊、解決問題及其他控制成本、改善品質與生產力、提升績效所需的思考技巧嗎？ 這項訓練能使你 ……
使員工參與決策擬定。 你要求員工對潛在成本的管理提出建議，並因此促使他們主動投入“ 屬於 ”自己的成本管理嗎？ 他們了解且曾協助擬定組織目標嗎？
降低複雜性。 你是否不斷質問工作是如何完成的，並決定這是很重要嗎？ 如果是，你是否會繼續不斷地質問如何能更有效率地完成工作？“ 五十 / 五法則 ”很接近帕累托定律 — 公司 50% 的活動所產生的附加價值少於 5%。 帕累托信徒尋求佔了 80% 銷售量的 20% 客戶，並因此適度調整其行銷計劃，所以五十/五論者排除無貢獻的活動。 改善不重要活動最簡單的方法是放棄它，因為它不重要，無論長期或短期都不會對公司造成危害。
改變績效制度。 你的員工知道他們要成成本管理負責嗎？ 他們具備了成本管理的技巧嗎？ 他們是否具備從事成本管理活動的誘因嗎？ 他們的成果是否獲得及時的回饋？ 當你沒有直接用降低的成本獎勵員工時 ( 因為這是他們日常工作的一部份 )，你便盡可能去加強鼓勵及認可他們的成就。
善用你的策略。 這是一個關鍵項目。 無論是在削減成本或提升品質等方面，你所採取的行動都必須和公司的整體策略相關。 真正品質的關鍵層面在於發展眾人都了解及認同而且有效的適當策略。
全面品質管理哲學
《 商業周刊 》強烈地支持品質，就我自己對歐洲20家組織的研究發現，憑著傑出而成效卓越的理念，改善績效的例子不胜枚舉，這些理念是在投入基本全面品質管理哲學的背景下實施的：
從客戶出發： 精確評量目前客戶服務的績效 － 從客戶的觀點 — 並找出理想需求與實際表現之間的差距 ( 通常很大 ) 。
具體呈現這些理想需求，計劃縮短差距，並清楚地說明政策，讓組織裡每個人都能了解及採用。
讓高層經理人接觸以事實為基礎的管理原則，並利用可評量的目標去測試他們自身的績效。
讓高層經理人接觸各階層的員工，以找出阻礙員工無法充分發揮能力及未能達到組織策略目標的因素。
通過訓練有素的工作小組選擇及執行改善計劃，以排除障礙，並持續改善作業。
避免官僚制度，預算、評估及回饋制度要要配合全面品質目標 － 並對成就多加肯定。
