在任何一個企業，合作、競爭和衝突，三者都是可以並存的。

衝突管理的重點，就是如何將這三者，調理到對企業最有利的局面。

自古以來，我們的社會價值觀就不斷強調：「天時不如地利，地利不如人和」、「家和萬事興」、「以和為貴」，使得人們以為衝突是可以消除的、可以避免的。

此外，過去經濟落後，人們非常珍惜安全感。一個人因擔心家庭破裂、飯碗打破，所以即使有衝突，也不斷隱忍。可是，這些年來社會比較富裕，所謂貧賤夫妻百事哀的情況比較少見，就業安全感逐漸提升，於是員工三、五個月不工作也沒關係，因此，各行各業的流動率都較過去提高。現在離婚率偏高即是另一個明證，離婚率也可以看做家庭裡的流動率。

衝突的存在不是沒有好處的。它的潛在好處包括：

	減少工作的枯燥感。
	增進自我了解。
	為了迴避衝突，可激發個人做妥工作。
	衝突之化解可增進個人聲望與地位。
	凸顯問題所在。
	促使決策者對問題做深入的思考。
	可導致創新或變革。

衝突管理的重點，就是在於建立既得利益或潛在利益上之共識。

什麼叫做建立共識？讓你的看法、做法與我的看法、做法產生交集，這樣的努力過程就叫做建立共識，亦即同意彼此所同意的事物（ agree to agree ）。

但是如果你的看法和我的看法不能產生交集，而我們都如此認定，這也是建立共識：亦即同意所不同意的事物（ agree to disagree ）。例如一對夫婦經過溝通協調，決定破鏡重圓，這是建立共識；如果經過溝通協調，覺得還是分開對雙方比較好，這也是建立共識。

衝突的肇因包括：

	稀少性資源之爭取：	雖然從工業革命以來，由於生產力的提高，資源也已經更加充足，但與人類的慾望相比，稀少性依然存在。所以由於爭取稀少性資源而產生的衝突，始終無法消除。
	知覺之差異：	人們看事物都不是根據客觀存在的事實來看它，而是根據他們對這件事物主觀的心智形象來解釋它。半杯水究竟「只是半杯」？還是「好在還有半杯」？這都是取決於人們的知覺。只要人類的知覺差異存在，衝突就無法迴避。
	工作之相互依存性：	在工作流程上，上游的產出就是中游的投入，如果上游無法如期產出，它將變成中游的瓶頸。忽略了彼此的依存性，常常會造成可怕的衝突。
	資訊之缺失：	很多誤解都是來自資訊不足或資訊的品質不好，要化解這種衝突，只有改進資訊的品質和流通。
	角色混淆：	角色混淆：角色是指別人對你想當然的期許。每一個人都被賦與許多的角色。

但很遺憾的是，社會上有很多角色混淆的情事。原因是：

	自我定位錯誤，忘了自己是誰。
	在其位不謀其政。很多主管佔了企業中重要的位置，卻沒有扮演好主管的角色。
	不在其位卻謀其政：很多做幕僚的，遇到問題，忘了自己只有建議權，而沒有裁量權。這就是一個常見的例子

正因為衝突的原因沒有辦法消除，我們只能設法降低衝突的危害度，而無法永遠消除衝突。

究竟應該如何面對衝突？最重要的是制度的建立和執行，亦即盡可能將衝突納入制度的規範。我們要靠法治而不靠人治，要有一套制度運作，以迴避和降低衝突。制度的存在雖然讓許多人覺得施展不開，但它也是一把保護傘，足以保障我們的作為。制度的同義詞包括規章、法律、政策、君子協定等。美國為什麼兩黨交替執政，而不會發生憲政危機，就因為她們有一套行得通的制度，不管誰來主政，都是根據這套制度。

在任何社會、公司或家庭中，衝突都無法迴避，所以必須靠一套切合時宜的制度來運作。所以我們最應該關心的，是如何制法和執法，其中很重要的關鍵是：「制法從寬，執法從嚴」。制法從寬，指的是法本身要合情合理。一個合情合理的法，才是從寬的法。只要規章制度兼容並包人情和道理的要求，執行起來就要從嚴，不要再講求法外施恩。如果你覺得高速公路超速要罰三千元，是合情合理，切合時宜，那麼我們就應該嚴格執行。一套切合時宜的制度，就是我們防範、處理衝突最有效的方法。

處理衝突應該具有什麼樣的心態？如果以上所提到的制度是硬體，以下所說的，就是衝突管理的軟體：

	「認知的衝突」不一定就是「感到的衝突」。外表看到的衝突和當事人內心真正感到的衝突，不能劃上等號。所以真正的衝突管理是要讓「感到的衝突」得到化解。有一個故事是這樣的，很久以前在以色列，一位父親把一塊土地分給兩兄弟做為遺產，兩塊土地面積相等，但兄弟雙方都認為對方的土地較肥沃。雙方爭執不下，父親最後向所羅門王求助。所羅門王告訴兩兄弟，既然父親的分割讓大家都不滿意，不妨就用以下方式決定如何分割：如果由哥哥分割，則由弟弟先做分割結果的選擇；反之亦然。最後兩人迅速取得共識。這就是針對感到的衝突所作的化解。我們要從認知的衝突去透視感到的衝突。不要只看表面的衝突，而要看背後的既得利益或潛在利益上的衝突。
	維護當事人的自尊。預留讓步的空間，要給對方一個下台階。在衝突的過程中，一定要給對方留餘地。也就是說，即使你和對方衝突到最嚴重的地步，你至少要和對方維持貌合神離，絕對不容許演變到貌離神離的地步。如果演變到貌離神離，最後很多當事人可能為了面子，而意氣用事，使得衝突無法化解。
	處理之焦點應集中於問題，而非集中於人物。也就是說，衝突之化解在於對事不對人。很多處理衝突的人把焦點集中在人身上，因此永遠無法了解問題真相。
	移情設想。假如你我是衝突當事人，我會站在你的角度來看問題，也希望換取你站在我的角度來看事情。彼此有越多了解，才有越多諒解。要減少彼此的誤解，有兩個途徑：一、要接納人與人之間的知覺差異；二、心態上要能夠移情設想。如果能建立這兩種心態，認知的差距就可縮短，衝突的化解才可期。衝突的化解來自諒解，諒解來自了解。
	衝突之化解是基於利害之考量，而非基於立場之考量。在儒家思想長久薰陶之下，大多數人都不太談「利害」兩個字。事情應該怎麼做，和事情實際上怎麼做，兩者之間往往有很大的差距。令一個人耿耿於懷，想要得到卻得不到的，就是利害考量。只要這個利害考量是合法，而且符合倫理，從滿足彼此利害的角度切入，最能化解衝突。利害不會隨立場而變，立場則隨時隨利害而變。我們通常沒有能力影響一個人的價值觀與性格，但是只要從這個人的利害切入，則不管他是什麼個性的人，通常都比較容易影響他。

一般人面對的衝突，大約可分為三類：

一.

個人內心的衝突

兩利相權如何取其重（這是含有快樂成份的一種痛苦）？兩害相權如何取其輕（這是含有痛苦成份的一種快樂）？利害互見究將何所適從？

想化解個人內心的衝突，首先要釐清自己的價值取向。想一想，你的墓誌銘準備怎麼寫？鋼鐵大王卡內基，在墓誌銘上題了一句話：「安息於此的，是一位敢於借重比他更優秀的人替他工作的人。」何等寬廣的胸襟！這是卡內基對自己人生的定位。你自己的墓誌銘是什麼？你希望你的後輩對你如何定位？確定了個人目標與價值取向，你還有幾十年的時間，可以讓你透過努力，去到達和超越這個境界。如果你的價值取向無法釐清，你將永遠無法化解個人內心的衝突。

確定了自己的目標，再想辦法排除限制你達到這個目標的障礙。

二.

當事人（組織與組織、個人與個人）之間的衝突

當事人是指彼此平起平坐的對等人物。如果是兩家公司，化解彼此衝突的最好的做法是：我把你當作我的客戶，也希望你把我看作你的客戶，藉著給予作為手段，來換取你想要得到的東西。把衝突的對手當作客戶看待，衝突較容易化解。

	迴避：	雙方的需要都沒有得到滿足。
	壓制：	滿足我方需要，而不考慮對方的需要。這樣做，即使衝突被暫時壓抑，但未來會造成更大的衝突。
	順服：	自己委屈求全，不考慮自己的需求。但如此一來，終有一天，即使自己不反彈，自己的部門或利害攸關人士也會反彈。
	合作：	讓彼此的需要百分之百得到滿足。
	妥協：	透過相互的讓步，促使彼此的需要得到局部的滿足。要化解衝突，我們不能採取立場導向的談判行為模式，因為這樣一來雙方都會堅持自己的立場，要讓步就很難，談判破裂的機會也就大很多。相反地，我們應該採取問題導向的談判行為模式，從利害切入，滿足雙方的需要，可望化解衝突。