單單 2000 年，美國已有 257 家上市公司申請破產保護，所涉及的資產總值超過 2580 億美元，遠超前年 176 家公司倒閉、涉及 950 億美元的數字。令人憂慮的是惡化的趨勢並未畫上休止符，今年首季已有 67 家公司宣布出事，若往後仍無改善，情況可能比去年更糟。
為何有那麼多公司經營失敗？ 據那些行政總裁的解釋，原因不離經濟轉劣、日圓疲弱、市場動盪、水災、風暴等他們難以控制的意外因素。 當然，類似 911 災難令航空公司損失慘重兼業務陷入困境，是屬於天意，與人無尤，但根據一項針對公司失敗原因的研究結果，卻發覺大多數公司陷入困境的誘因只有 1 個 － 管理失當。
《 財富 》雜誌便深入探討了公司失敗的原因，並把它歸納為十大要點：
勝利沖昏了頭腦
「上帝要你滅亡，必先讓你瘋狂。」不少研究發現，長期活在成功中的人，很容易便會流於過份自信，在作出重要決定時往往掉以輕心，以致遭遇滑鐵盧，思科便是其中一個好例子。 在經歷了連續 40 個季度的增長，思科管理層自然認為增長的勢頭不會中斷，因而對於開始有顧客破產、供應商警告需求會下降、華爾街分析員指互聯網市場正走下坡等危險訊號皆不放在心上，行政總裁錢伯斯在 2000 年年底更預測翌年會有 50% 增長。 結果，思科其後才發覺問題比想像嚴重，在 2001 年 4 月已因銷售呆滯而要為過份囤積的存貨撇帳 25 億美元，同時宣布裁減 8500 名員工。 1 年下來，思科股價被蒸發了 88%，股民損失慘重，這些全是管理層後知後覺的後遺症。
墨守成規 不思進取
思科雖遭遇滑鐵盧，但仍擁有 65 億美元現金，競爭優勢亦未完全消失，要翻身仍大有希望。 寶麗來（Polaroid）便沒有那麼幸運。
與施樂（ Xerox）一樣，寶麗來對不停在變的世界潮流反應遲鈍，只曉得把業績欠理想諉過於率波動、拉丁美洲危機等短期因素，未能因時制宜地自我改進，最終由一家重量級藍籌淪落至成為平庸公司。 反觀英特爾在 1985 年面對日本廠家的激烈競爭，眼見記憶晶片價錢愈來愈低殘，遂毅然放棄這個市場，轉攻微處理器生產線，結果成績優異，公司業績更上層樓，成功躋身大公司之列。
僱員畏懼 不吐真言
忠言向來多逆耳，假如管理層不能對相反意見持開放態度，僱員在上報時便難免隱惡揚善，報喜不報憂，屆時，管理層將難以掌握充份資料而作出正確決策。 韓國三星（Samsung）主席李觀熹在 1997 年決定進軍汽車市場，雖然不少高層心知這個市場已呈飽和，但仍不敢向主席進諫。 結果，短短 1年時間，此項涉資 130 億美元的投資計劃便告泡湯，李觀熹在自掏 20 億美元向債權人求取和解之餘，還奇怪為何沒有人對此項計劃提出保留意見，卻不知道自己平時的強勢管治，已令所有反對聲音噤若寒蟬。
罔顧風險 踏不歸路
有些公司在剃刀邊緣下運作猶不自知。 以環球電訊（Global Crossing）、 Qwest、 360 net-works 等突然蒸發的公司為例，所犯的是相同錯誤－同一時間干冒 2 種風險。
首項風險是「 決策風險 」。當它們爭相鋪設光纖時，相信沒有考慮過實際需求、市場競爭及可能失敗等問題才盲目冒進。 另一風險為「 流動風險 」，其重要性更凌駕「 決策風險 」。 環球電訊主席溫力克（Gary Winnick）出身自買賣垃圾債券的德崇（Drexel Burnham Lambert），慣於在刀鋒下生活，結果公司囤積了 120 億美元的高息債務，把自己趕上絕路。
胡亂收購 眼闊肚窄
WorldCom 創辦人 埃貝斯 可算是犯上此項錯誤的表表者，公司成立以來不斷透過發行新股向外兼併，成功把公司壯大至成為年入達 390 億美元的巨無霸。問題是他並不曉得如何消化吞噬了的獵物，沒有把旗下 75 家公司結合起來仍能順暢運作的大計。 為壯大而壯大，公司運作卻雜亂無章，自然以失敗告終。 公司股價比高 期跌去 98%，全是埃貝斯眼闊肚窄，胡亂收購所種下的惡果。
重股價多於員工意見
不少公司決策人過於熱衷於追逐股價，只曉得取悅股民，卻忽略了員工的意見。 最典型的例子是朗訊﹙Lucent﹚前行政總裁麥堅尼（Rich McGinn），由於不聽取公司科研人員盡快發展光纖科技的意見，又為前線銷售人員制訂高不可攀的目標，後者在壓力下迫於向顧客提供極大折扣，又不顧風險地為網站公司提供財務安排，致使公司損失慘重。 難怪在股價暴跌 8 成後，取代麥堅尼成為行政總裁的史查茲特（Schacht）慨歎：「 今次是難得的教訓，讓我們明白股價只是好業績的副產品，不應成為追逐目標。」
虛擬增值 難經考驗
聯儲局主席格林斯潘說得好：「 一家公司的增值元素來自意念多於實質，是很脆弱的，信譽可以一夜間消失，一家工廠卻不會。」 他所指的自然是安然事件。 而安達信亦因事件拖累，公司一夜間聲名狼藉而由天上掉落泥沼。
公司文化 危機潛伏
安達信、安然和多年前的所羅門兄弟，相繼毀於一小撮人手上，與其說是意外，不如承認公司文化令危機早已潛伏，既然未能及早察覺和糾正，出問題只是遲早事。 一手摧毀所羅門兄弟的交易員穆沙（Paul Mozer）早在 1991 年 2 月已曾在投標美國債券時超出了額度，管理層知道後並未加以責怪或約束，遂被視作大開綠燈，終於在 5 月 22 日另一次投標中出事，白白葬送了一家大型投資銀行。 安達信的瓦解，原因亦是未能及早就可能出現的利益衝突先作防範。
急於補過 一錯再錯
陷入困境的公司往往因急於求成而令困境加深，自陷絕路。 Kmart在 90 年代初曾進行業務多元化，除了折扣店的傳統業務外，還兼為博彩公司接受投注。 其後新管理層決定放棄博彩業務，遂大灑金錢於資訊科技。在資訊科技泡沫爆破後，新上任的行政總裁康納威（Chuck Conaway）為了撼低對手沃爾瑪（Wal-Mart）而策動減價戰，一錯再錯下，終於親手扼殺了這家大型折扣店的生存空間。
董事局無履行責任
董事局的責任是監管公司運作，但很多公司的董事在被委任後，對公司運作漠不關心，開董事會議時只會聽取管理層提交經過粉飾後的有限資料，對公司所存在的問題懵然不知，直至公司出事後才如夢初醒。
美國財長奧尼爾就安然事件的影響容或有評估上的偏差，但他所說的話中仍有真理：「 好的公司根本毋須尋找做得不好的藉口，因為它們在順境中固然事事順遂，在逆境中亦可履險如夷。」