很多管理人員經常犯了這樣的錯誤，就是每年跟下屬進行績效考評時，他們總是花過多的時間討論已發生的事情，卻忽略了跟下屬一起計劃將來。
一些管理人員認為討論過去的事情應該只佔百分之二十的時間，其餘的時間應用作一同制定來年的工作指標。
績效考評應該包括以下項目：
檢討結果 檢討過往一年的成績，應考慮到市場的改變和公司的景況有否造成影響。
另外，亦要明白有些事情是銷售人員無法控制的，所以若他們嘗試用一些別具創意的辦法去解決問題時，應該給予他們讚賞或獎勵。
考評應只根據事實（例如：達成 1989 年度裡制定指標的 88%），絕不應把矛頭指向一些個人特質。
檢討個人的長處和短處 管理人員應向銷售人員舉出他認為在知識和技術水平上應該改善的地方，銷售人員亦應該給予機會去表達自己的強項和弱項，這樣可有助檢討培訓需要和找出解決方法。
和銷售人員一起協商制定來年的指標 這一部分應該要花最多的時間，管理人員和銷售人員需要回答以下兩條問題：
－我們要達成什麼目標？
－我們可以怎樣達成這些目標？
然後討論應按著 “ 目標－策略－步驟 “ 的指引進行。
目標是指制定來年的工作方向，它應該跟管理層定下的方向一致。
例如：給銷售人員甲的指標是 “ 增加百分之五的銷售額 ” 。
策略定下達成目標的方案。
例如：增加百分之五銷售額的策略可以是 “ 增加往訪 A 客戶的次數 ” 或 “ 舉辦免費的研討會邀請目標客戶參加 ” 等等。
步驟定下推行策略的細節。
例如：把電話訪問 B 客戶的次數，由 5 次提高到 6 次；把電話訪問 C 客戶的次數，由 6次提高到 7 次；減少電話訪問 D 客戶的次數等等。
通常在工作檢討或工作計劃會議都是制定目標和策略，之後需要另再開會討論細節內容。
以條文的方式列出定下的目標或許對你的工作有幫助。
這個方式的好處包括：
如銷售人員清楚要達成的目標、知道怎樣和朝什麼方向去達成的話，他工作起來會更起勁。
因為管理階層和銷售人員都清楚要達成的目標，可有效監督指標,有助達成工作計劃的目標。
當市場發生重大變化，可重整工作計劃，削去不適合的部份，安排需要加強的環節。
強調為來發展，績效考評像是一個前瞻性的會議，充分發揮銷售人員的積極性。
